管理最适化就像买3C要考虑CP值！不再一味追求最佳化
电价涨了！7月起，产业用电大户调涨15％，一般小商家及1000度以下的住宅用户不调整。对于一般企业来说，原料大涨，产品或服务价格势必要反应成本；但是公用事业除了负有政策任务、照顾民生外，现阶段还要避免恶化通膨燎原之势。
就营利事业的角度，一次涨足电价、弥补今年以来的鉅额亏损，并为未来的营运计画储备粮草，是台电的最佳策略。然而考虑到国营事业的使命，或许这次的调涨方案，是在众多条件考量下的最适策略。
我们在研拟专案时，通常会将目标订得很高；但在管理实务上，领导人考虑的是专案的成果FIT（最适化），而非期待BEST（最佳化）。一味追求最佳化，意思是不计代价，把专案做到极致，却不考虑现实资源能否匹配支持；从某些角度分析，这已经属于「信仰」层级的心理状态，而非管理实务能达到的境界。
管理最适化，就像买3C产品考虑CP值
至于最适化，就像买3C产品会考虑的CP值，盘点可运用的资源所能产生的最大效益；一旦可投入的资源增加，便相对提高最适化的目标。
打从懂事开始，我们便被教导凡事要做到最好；考试要满分、大学进台大、考绩争特优……追求最佳成就是个人努力的目标。
在组织里，理想状况是全体成员都能达到高标，若有几个低于平均水准，组织的绩效便可能受到拖累。但是我们都很清楚，一个球队里不可能人人都是大谷翔平；因此领导人只能盘点当下的筹码，规划出最适化策略来因应。
前奇异传奇CEO杰克威尔许（Jack Welch）将部门的成员分为：A级占20％、B级占70％、C级占10％；一旦被列为C级的员工就立即淘汰。他的理由是，尽管人才难觅，但组织若能拥有20%的Ａ级战将，要再召集70％的B级成员就容易多了；但是当C级成员超过10％，不但会影响B级成员的士气，连A级人才都可能另谋高就。
但是如何区别人才的A、B、C级呢？组织里总有一些学歷一流、很会考各种证照的同事，表面上看来能力最佳，然而交办的任务却「呒半撇」。职场里，解决问题的能力比证照更重要，这种腰间挂满证照、满口头头是道的人，往往碰到实务问题便束手无策。
此外，很多人虽然因为在专业上的优异表现而被一路提拔至部门主管，但却未接受过管理的专业训练，反而成为部门的灾难，恰恰印证了「彼得原理」——人会因某种特质或能力而被擢升至无法胜任的职位；这也是最佳化的迷思。针对这种现象，各大学相继开办EMBA（硕士在职专班）学程，就是要培训中高阶经理人的管理专业。
最适化定义：更低的成本、更高的绩效
若要给最适化下个简单易懂的定义，就是：更低的成本、更高的绩效。不论是公司策略或是人才招募，组织领导人与其要求最佳化选项，不如寻求最适化方案。
法律规章也要有最适化的精神，比方劳动法规过度保障不称职的劳工，反而干扰企业的经营效率。前述A、B、C的人才策略虽然能提升组织的效率，但在台湾会面临到的真实状况是：法律保障「每个人」的工作权，不论这个人胜任与否；即使绩效再差，组织也很难淘汰。
还有，工厂生产线与服务零售业第一线员工的工作性质大相迳庭，却要硬塞进同一本劳动法规，其间的矛盾扞格可想而知。
以最直观的工时而论，每週40小时已成基本共识，但只有生产线或必须集体共同运作的业态，才需要硬性规定类似朝九晚五的工作时间，其他多数职务，像是销售员、房仲经纪人、媒体工作者、餐厅从业人员等等，只要不违反法律规范的大原则，就放手让雇主和员工协调出彼此都能接受的上班时段，劳资双方自然会找出最适化的工作型态。
拥抱最适化并不是放弃追求更高的成就，而是掌握所有可动用的筹码，作出当下最好的决策。一旦资源或环境发生异动，最适化的策略目标自然也要随之调整。
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- 崇越科技共同创办人
郭智辉 博士