Dr. Kuo's Column

電價漲了！7月起，產業用電大戶調漲15％，一般小商家及1000度以下的住宅用戶不調整。對於一般企業來說，原料大漲，產品或服務價格勢必要反應成本；但是公用事業除了負有政策任務、照顧民生外，現階段還要避免惡化通膨燎原之勢。

就營利事業的角度，一次漲足電價、彌補今年以來的鉅額虧損，並為未來的營運計畫儲備糧草，是台電的最佳策略。然而考慮到國營事業的使命，或許這次的調漲方案，是在眾多條件考量下的最適策略。

我們在研擬專案時，通常會將目標訂得很高；但在管理實務上，領導人考慮的是專案的成果FIT（最適化），而非期待BEST（最佳化）。一味追求最佳化，意思是不計代價，把專案做到極致，卻不考慮現實資源能否匹配支持；從某些角度分析，這已經屬於「信仰」層級的心理狀態，而非管理實務能達到的境界。

管理最適化，就像買3C產品考慮CP值

至於最適化，就像買3C產品會考慮的CP值，盤點可運用的資源所能產生的最大效益；一旦可投入的資源增加，便相對提高最適化的目標。

打從懂事開始，我們便被教導凡事要做到最好；考試要滿分、大學進台大、考績爭特優……追求最佳成就是個人努力的目標。

在組織裡，理想狀況是全體成員都能達到高標，若有幾個低於平均水準，組織的績效便可能受到拖累。但是我們都很清楚，一個球隊裡不可能人人都是大谷翔平；因此領導人只能盤點當下的籌碼，規劃出最適化策略來因應。

前奇異傳奇CEO傑克威爾許（Jack Welch）將部門的成員分為：A級占20％、B級占70％、C級占10％；一旦被列為C級的員工就立即淘汰。他的理由是，儘管人才難覓，但組織若能擁有20%的Ａ級戰將，要再召集70％的B級成員就容易多了；但是當C級成員超過10％，不但會影響B級成員的士氣，連A級人才都可能另謀高就。

但是如何區別人才的A、B、C級呢？組織裡總有一些學歷一流、很會考各種證照的同事，表面上看來能力最佳，然而交辦的任務卻「嘸半撇」。職場裡，解決問題的能力比證照更重要，這種腰間掛滿證照、滿口頭頭是道的人，往往碰到實務問題便束手無策。

此外，很多人雖然因為在專業上的優異表現而被一路提拔至部門主管，但卻未接受過管理的專業訓練，反而成為部門的災難，恰恰印證了「彼得原理」——人會因某種特質或能力而被擢升至無法勝任的職位；這也是最佳化的迷思。針對這種現象，各大學相繼開辦EMBA（碩士在職專班）學程，就是要培訓中高階經理人的管理專業。

最適化定義：更低的成本、更高的績效

若要給最適化下個簡單易懂的定義，就是：更低的成本、更高的績效。不論是公司策略或是人才招募，組織領導人與其要求最佳化選項，不如尋求最適化方案。

法律規章也要有最適化的精神，比方勞動法規過度保障不稱職的勞工，反而干擾企業的經營效率。前述A、B、C的人才策略雖然能提升組織的效率，但在台灣會面臨到的真實狀況是：法律保障「每個人」的工作權，不論這個人勝任與否；即使績效再差，組織也很難淘汰。

還有，工廠生產線與服務零售業第一線員工的工作性質大相逕庭，卻要硬塞進同一本勞動法規，其間的矛盾扞格可想而知。

以最直觀的工時而論，每週40小時已成基本共識，但只有生產線或必須集體共同運作的業態，才需要硬性規定類似朝九晚五的工作時間，其他多數職務，像是銷售員、房仲經紀人、媒體工作者、餐廳從業人員等等，只要不違反法律規範的大原則，就放手讓雇主和員工協調出彼此都能接受的上班時段，勞資雙方自然會找出最適化的工作型態。

擁抱最適化並不是放棄追求更高的成就，而是掌握所有可動用的籌碼，作出當下最好的決策。一旦資源或環境發生異動，最適化的策略目標自然也要隨之調整。

出處：《遠見》https://gvlf.gvm.com.tw/author/6341