共同创办人专栏

在太平盛世中，我们很难看出一个人的品格优劣，一旦处于激烈竞争环境，本质的高低贵贱便很容易显现出来。有的人为了自身利益，不惜牺牲同志，即使损人不利己也无所谓。早年布袋戏里的台词：「死道友不死贫道」，对此描述得十分传神。

这样的观察套在企业经营亦是如此；当年在美国反托拉斯法的强大压力下，某面板厂为了脱罪并趁机攫取市佔，不惜扮演「抓耙仔」密告亚洲同业，台湾两兆双星的一大支柱LCD产业就此一蹶不振，沦为惨业一族。企业间的竞合恩怨利害交错，令人感触良多。

台湾企业规模普遍较小，为了竞夺资源、壮大规模，IPO（首次公开发行）成为重要的发展路径。IPO初期，创办人或经营团队持股比重高，随着时日渐久，经营团队的股权也逐步稀释；有些不明瞭企业策略的学者，对此常以「董监事卖股票」一语带过。事实上，很多经营者基于企业发展策略，把增资认股的权利让给员工或策略合作伙伴，股权比率降低并不是大卖持股所致。

对于经营团队的责难，还有「持股少、领高薪」的批评；有的经营阶层持股虽少，但仍勠力经营公司；他们的报酬不是基于股权多寡，而是来自整体经营绩效的奖赏。薪酬的高低要以成效来衡量，外部批评者看人挑水不累，却不细究内涵，对认真打拼的经营者并不公平。

股权少对经营者也是一大风险，容易被人盯上，不论是合意或非合意（恶意）併购，多数经营者都很难接受。就像宠爱多年的女儿长大了，没有几个做爸爸的能接受女儿要嫁人的事实。

为了企业长久的发展，如果新团队能带进更多的资源，为什么要死握经营权，却又没有能力带领企业走出新的成长方向，反而逐渐老化？

再者，经营团队能端出好绩效，外部股东也享受不错的成果，就无需担心丧失主导权。企业IPO的初衷就是要摆脱个人或家族的经营瓶颈，追求永续成长；只要基础扎实，就像女儿教得好，不需要担心嫁到婆家不被珍惜疼爱。

环顾局势，企业规模太小不足以对抗国际大型玩家，台湾必须发展国家队，先在国内积极整合，集结资源和战力整装出击，才更有机会在海外争取立足之地。

过去我们提过企业经营有养小孩或养小猪哲学，只要心态正确，CEO应以更高的格局善意看待併购，不论併人或被併，都是迈向企业永续目标的过程。