共同創辦人專欄

在太平盛世中，我們很難看出一個人的品格優劣，一旦處於激烈競爭環境，本質的高低貴賤便很容易顯現出來。有的人為了自身利益，不惜犧牲同志，即使損人不利己也無所謂。早年布袋戲裡的台詞：「死道友不死貧道」，對此描述得十分傳神。

這樣的觀察套在企業經營亦是如此；當年在美國反托拉斯法的強大壓力下，某面板廠為了脫罪並趁機攫取市佔，不惜扮演「抓耙仔」密告亞洲同業，台灣兩兆雙星的一大支柱LCD產業就此一蹶不振，淪為慘業一族。企業間的競合恩怨利害交錯，令人感觸良多。

台灣企業規模普遍較小，為了競奪資源、壯大規模，IPO（首次公開發行）成為重要的發展路徑。IPO初期，創辦人或經營團隊持股比重高，隨著時日漸久，經營團隊的股權也逐步稀釋；有些不明瞭企業策略的學者，對此常以「董監事賣股票」一語帶過。事實上，很多經營者基於企業發展策略，把增資認股的權利讓給員工或策略合作夥伴，股權比率降低並不是大賣持股所致。

對於經營團隊的責難，還有「持股少、領高薪」的批評；有的經營階層持股雖少，但仍勠力經營公司；他們的報酬不是基於股權多寡，而是來自整體經營績效的獎賞。薪酬的高低要以成效來衡量，外部批評者看人挑水不累，卻不細究內涵，對認真打拼的經營者並不公平。

股權少對經營者也是一大風險，容易被人盯上，不論是合意或非合意（惡意）併購，多數經營者都很難接受。就像寵愛多年的女兒長大了，沒有幾個做爸爸的能接受女兒要嫁人的事實。

為了企業長久的發展，如果新團隊能帶進更多的資源，為什麼要死握經營權，卻又沒有能力帶領企業走出新的成長方向，反而逐漸老化？

再者，經營團隊能端出好績效，外部股東也享受不錯的成果，就無需擔心喪失主導權。企業IPO的初衷就是要擺脫個人或家族的經營瓶頸，追求永續成長；只要基礎紮實，就像女兒教得好，不需要擔心嫁到婆家不被珍惜疼愛。

環顧局勢，企業規模太小不足以對抗國際大型玩家，台灣必須發展國家隊，先在國內積極整合，集結資源和戰力整裝出擊，才更有機會在海外爭取立足之地。

過去我們提過企業經營有養小孩或養小豬哲學，只要心態正確，CEO應以更高的格局善意看待併購，不論併人或被併，都是邁向企業永續目標的過程。