共同创办人专栏

早在1989年台湾省政府水利处时代，就完成基隆河治理基本计画，但因牵连甚广而难以施行；到了1998年，水利处整合相关计画，拟採二阶段办理。然而反对的声浪一直没停过；一位资深水利官员质疑该工程的经济效益，认为若汐止要达到大台北地区同样的防洪水准，初估要砸3,000亿元，而且还无法保证不淹水。甚至连前水利处长都表示：「分洪如果可行，20年前就做了」。

在这样的背景下，游院长于2002年2月受命组阁，同年6月员山子分洪道工程便开工，2005年7月峻工，期间还有三次提前启动应急分洪，有效减缓水患带来的灾害。 

问及游院长，当年是如何执行如此庞大的工程，并在极短的时间完成？游院长认为，「变形虫组织」对专案有很大的帮助，再加上各相关单位的通力合作，让先前水利专家以为不可能的妄想成为事实。 

游院长坦承，公务单位的科层制度，是重大公共工程进度一延再延的主因。他在员山子分洪道计画中，导入「变形虫理论」；为了加速工程进度，水利署将辖区河段区分为11个防洪区段堤防工程，动员8个河川局人力分批执行，短短三年时间及60亿元的经费，便完成亚洲最大分洪道工程。至此，基隆河下游北北基800万民众终能摆脱水患噩梦。 

所谓的「变形虫组织」（Amoeba Organization）也称「阿米巴组织」，将组织细分为大小不一的单位，由各个单位的主管负责经营成败；一旦每个单位追求自身利益的最大化，那么整个组织也将获得更高的利益。 

变形虫理论是由加拿大组织管理学者敏兹柏格（Henry Mintzberg）所提出，却由日本「经营之圣」稻盛和夫落实并发扬光大。稻盛和夫创办京都陶瓷、KDDI，以及后来主导日航重整，相继导入变形虫组织制度，都获得优异的成效。影响所及，日本有600多家企业引进阿米巴式经营，希望能为僵化的日本官僚组织文化带来活力。 

各界愈来愈认同企业是个有机体，正如有机生命一样，从出生、成长、茁壮到衰老，都是必经的路程。优秀的领导人要能全盘检视组织资源，并适时进行资源分配、组织重整，再创组织新的生命周期。 

过去大环境变动缓慢，学校教的是有标准答案的知识，公司要的是以前期为基础的年度营运目标。但是当外在环境无从预测的剧变成为常态，比方去年发生的COVID-19，过去坚守的思考架构将面临崩解。应对新的环境，我们要培养辨识真正的问题与找出解决问题的能力。犹如球赛中的打者，面对投手的直球、曲球或变化球等不同球路，过去训练的打击技巧必须内化成为瞬间反应，才有机会挥棒上垒。

老问题通常都有旧答案，但我们若能提出新解方，便能在企业竞赛中胜出。至于新问题，若能比同业早一步找出解答，就能成为市场的先行者。如果碰到棘手的问题，那么我常举的例子「曹沖秤象」，可说是解决大问题的典范。 

「曹沖秤象」应用在企业管理上，把大问题拆解成不同性质的小问题，以既有的能力或经验便相对容易处理；当小问题一一处理完毕，剩下的部分看起来也就没那么麻烦了。 

要解决问题，除了方法要对，程序也很重要。网路上流传一段影音：一位教授拿着空玻璃瓶，先放满了大石头，问学生是否还有空间；当学生回答没有后，他再倒进小石头，然后再问学生是否还有空间；学生回说没有，他再放进砂子，最后再倒水进去。如果反其道而行，绝对不可能把这些东西都塞进小小的瓶子里。 

解决问题的步骤，首先是确认问题，其次是拟订处理程序，再来是找对工具，如果问题超出现有的处理能力，先试着分割为小问题，再一一解决，那么原来的问题或许就不再成为营运管理上的困扰了。 

研究所必修的〈研究方法〉，其实就是在教解决问题的逻辑方法。面对问题，以科学的方法和步骤，找出具有信度和效度、可验证、可复制的解方，进而成为对实务有贡献的理论根据。可惜的是，多数学生，甚至老师，对〈研究方法〉都抱着应付过水的心态；或许这也是不少中高阶主管仍常发生「问错问题、用错方法、给错答案」的原因吧！