Dr. Kuo's Column

早在1989年台灣省政府水利處時代，就完成基隆河治理基本計畫，但因牽連甚廣而難以施行；到了1998年，水利處整合相關計畫，擬採二階段辦理。然而反對的聲浪一直沒停過；一位資深水利官員質疑該工程的經濟效益，認為若汐止要達到大台北地區同樣的防洪水準，初估要砸3,000億元，而且還無法保證不淹水。甚至連前水利處長都表示：「分洪如果可行，20年前就做了」。

在這樣的背景下，游院長於2002年2月受命組閣，同年6月員山子分洪道工程便開工，2005年7月峻工，期間還有三次提前啟動應急分洪，有效減緩水患帶來的災害。 

問及游院長，當年是如何執行如此龐大的工程，並在極短的時間完成？游院長認為，「變形蟲組織」對專案有很大的幫助，再加上各相關單位的通力合作，讓先前水利專家以為不可能的妄想成為事實。 

游院長坦承，公務單位的科層制度，是重大公共工程進度一延再延的主因。他在員山子分洪道計畫中，導入「變形蟲理論」；為了加速工程進度，水利署將轄區河段區分為11個防洪區段堤防工程，動員8個河川局人力分批執行，短短三年時間及60億元的經費，便完成亞洲最大分洪道工程。至此，基隆河下游北北基800萬民眾終能擺脫水患噩夢。 

所謂的「變形蟲組織」（Amoeba Organization）也稱「阿米巴組織」，將組織細分為大小不一的單位，由各個單位的主管負責經營成敗；一旦每個單位追求自身利益的最大化，那麼整個組織也將獲得更高的利益。 

變形蟲理論是由加拿大組織管理學者敏茲柏格（Henry Mintzberg）所提出，卻由日本「經營之聖」稻盛和夫落實並發揚光大。稻盛和夫創辦京都陶瓷、KDDI，以及後來主導日航重整，相繼導入變形蟲組織制度，都獲得優異的成效。影響所及，日本有600多家企業引進阿米巴式經營，希望能為僵化的日本官僚組織文化帶來活力。 

各界愈來愈認同企業是個有機體，正如有機生命一樣，從出生、成長、茁壯到衰老，都是必經的路程。優秀的領導人要能全盤檢視組織資源，並適時進行資源分配、組織重整，再創組織新的生命周期。 

過去大環境變動緩慢，學校教的是有標準答案的知識，公司要的是以前期為基礎的年度營運目標。但是當外在環境無從預測的劇變成為常態，比方去年發生的COVID-19，過去堅守的思考架構將面臨崩解。應對新的環境，我們要培養辨識真正的問題與找出解決問題的能力。猶如球賽中的打者，面對投手的直球、曲球或變化球等不同球路，過去訓練的打擊技巧必須內化成為瞬間反應，才有機會揮棒上壘。

老問題通常都有舊答案，但我們若能提出新解方，便能在企業競賽中勝出。至於新問題，若能比同業早一步找出解答，就能成為市場的先行者。如果碰到棘手的問題，那麼我常舉的例子「曹沖秤象」，可說是解決大問題的典範。 

「曹沖秤象」應用在企業管理上，把大問題拆解成不同性質的小問題，以既有的能力或經驗便相對容易處理；當小問題一一處理完畢，剩下的部分看起來也就沒那麼麻煩了。 

要解決問題，除了方法要對，程序也很重要。網路上流傳一段影音：一位教授拿著空玻璃瓶，先放滿了大石頭，問學生是否還有空間；當學生回答沒有後，他再倒進小石頭，然後再問學生是否還有空間；學生回說沒有，他再放進砂子，最後再倒水進去。如果反其道而行，絕對不可能把這些東西都塞進小小的瓶子裡。 

解決問題的步驟，首先是確認問題，其次是擬訂處理程序，再來是找對工具，如果問題超出現有的處理能力，先試著分割為小問題，再一一解決，那麼原來的問題或許就不再成為營運管理上的困擾了。 

研究所必修的〈研究方法〉，其實就是在教解決問題的邏輯方法。面對問題，以科學的方法和步驟，找出具有信度和效度、可驗證、可複製的解方，進而成為對實務有貢獻的理論根據。可惜的是，多數學生，甚至老師，對〈研究方法〉都抱著應付過水的心態；或許這也是不少中高階主管仍常發生「問錯問題、用錯方法、給錯答案」的原因吧！