共同创办人专栏

这是一个行销的时代，不论卖产品还是卖服务，都要宣传自己有多好，才容易赢得顾客的青睐。但是行销不是只有卖东西而已，行销还要确保产品或服务的品质能与宣传相符。

行销的最高境界，或许可以「桃李不言，下自成蹊」来形容。好东西当然要让人知道，一旦人们口耳相传，形成口碑行销，顾客自然络绎于途。反之，如果卖的东西缺乏吸引顾客的亮点，只知一味强推，很快就沦为红海市场，只能靠杀价抢生意。

销售东西如此，事业经营也是如此。企业管理中的产销人发财各项功能都达到一定水准，经营绩效自然不会差到哪里去。

每当各界检讨公营事业单位时，总不脱组织老化、绩效不佳等负面评价，而公营事业民营化彷彿是一切问题的解方。

公营事业长期处在孤行独市、缺乏竞争意识的环境中，又有「配合政策」作为绩效不振的好藉口，论资排辈是奖赏升迁的依据，很难找出提升营运绩效的动机。这样的组织就算要释股民营化，卖得掉吗？能卖到好价格吗？难道这就是公营事业的宿命？

护国神山台积电当年是由政府转投资成立的，国发基金至今仍是最大单一股东；但是没有人会把台积电与公营事业连想在一起。COVID-19打乱全球供应链，却也让台积电藉着坚强的实力在乱世中跃升，成为产业龙头。如果早年台积电没有民营化、没有IPO，即使至今仍是不错的企业，但要成就今天的市场地位，恐怕仍有一大段距离。

部分公营事业的领导人虽具有前瞻思维，有心改善营运效率，可是只要一推出新政策，便会受到工会或环团出手卡关，壮志一再消磨，直到人走茶凉，短暂的改革火花消失，一切回到原状。

要改善公营事业单位的营运绩效，在民营化（IPO）之前，应先经过「企业化」、「效率化」的洗礼。政府担心民营化后，失去对公营事业的掌控力道，不方便要求配合政策；其实台湾的民营企业对国家政策的配合度相当高，如外交需求，或类似口罩国家队等的使命感极高。但政府要切记，不能三不五时就抬出「政策需要」的大帽子，把政府自己应做的功课全部丢给民间承担；长此以往，只会破坏官商之间的信任基础。

公营事业单位企业化进而民营化，台湾高铁可作为典型的成功范例。高铁公司一开始是由民营企业成立的公司，后来官股比重一路攀升，民股已无决策权，可算是实质的公营事业。目前交通部持股43%、航发基金4.6%、中钢4.3%、台糖3.5%、国发基金2.9%，总计政府可掌控股权几达6成。即使官股占有绝对多数，但企业化经营的高铁，在各方面的营运绩效都值得肯定。

在太鲁阁号事故后，台铁改革何去何从，再度成为社会关注焦点。毕竟台铁是高龄130余岁（从刘铭传于1887年成立全臺铁路商务总局算起）的老组织，要一步到位民营化的难度太高，就算释股也没人敢认；因此民营化之前，先落实企业化、效率化，才能向「桃李不言」的第一步迈进。

台铁的价值在哪里？这是优先盘点台铁资源的重点。先不提大家耳熟能详的站场土地等硬资源，人力素质优化配置的软实力，才是台铁再生的关键。

去年铁路特考录取784人，录取率不到6%；这表示，台湾仍有很多人对台铁有期待、有憧憬；相比于大学九成的录取率，铁路特考上榜者是相对优秀的族群。有优秀的生力军加入，可作为台铁未来转型的后备部队。往前推，当年能考上台铁的人，也多是社会上十中取一的优秀人员；若能为台铁这批资深员工重新找回热情与定位，这部老机器就有机会重新加足马力，在轨道上奔驰。

身为高铁绝对多数的大股东，政府可引入高铁的优势，协助台铁转型再造；高铁在营运、管理、服务上的成就都有目共睹，人员素质与组织制度也十分到位。如果能在双铁之上设立一家控股公司，辖下控股双铁；高铁以其技术、管理、营运、维护等制度，协助台铁快速现代化、企业化、效率化；台铁则以前述的站场土地资产等硬资源，与高铁联手开发，形成实质上的双铁合一，资源共享，合作而非竞争，提升旅运品质、联运共同争取旅客，加以铁道周边站场开发，合作的乘数效应值得期待。

服务业靠的是第一线人员的士气，亏钱的单位如果只想着cost-down，员工的工作情绪怎么好得起来？运输服务业首重安全，其次是准点与服务品质，若能藉由虚拟控股公司形式，将高铁的DNA导入台铁组织中，制度上轨道、人员士气提升，正如网路常看到的那句：「花若盛开，蝴蝶自来；人若精彩，天自安排」，届时不论要谈民营化或併购，都是台铁再升级的筹码。更重要的，台铁更能回应民众平安出门、快乐回乐，享受优质安全旅程的基本需求。

出处：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332