Dr. Kuo's Column

這是一個行銷的時代，不論賣產品還是賣服務，都要宣傳自己有多好，才容易贏得顧客的青睞。但是行銷不是只有賣東西而已，行銷還要確保產品或服務的品質能與宣傳相符。

行銷的最高境界，或許可以「桃李不言，下自成蹊」來形容。好東西當然要讓人知道，一旦人們口耳相傳，形成口碑行銷，顧客自然絡繹於途。反之，如果賣的東西缺乏吸引顧客的亮點，只知一味強推，很快就淪為紅海市場，只能靠殺價搶生意。

銷售東西如此，事業經營也是如此。企業管理中的產銷人發財各項功能都達到一定水準，經營績效自然不會差到哪裡去。

每當各界檢討公營事業單位時，總不脫組織老化、績效不佳等負面評價，而公營事業民營化彷彿是一切問題的解方。

公營事業長期處在孤行獨市、缺乏競爭意識的環境中，又有「配合政策」作為績效不振的好藉口，論資排輩是獎賞升遷的依據，很難找出提升營運績效的動機。這樣的組織就算要釋股民營化，賣得掉嗎？能賣到好價格嗎？難道這就是公營事業的宿命？

護國神山台積電當年是由政府轉投資成立的，國發基金至今仍是最大單一股東；但是沒有人會把台積電與公營事業連想在一起。COVID-19打亂全球供應鏈，卻也讓台積電藉著堅強的實力在亂世中躍升，成為產業龍頭。如果早年台積電沒有民營化、沒有IPO，即使至今仍是不錯的企業，但要成就今天的市場地位，恐怕仍有一大段距離。

部分公營事業的領導人雖具有前瞻思維，有心改善營運效率，可是只要一推出新政策，便會受到工會或環團出手卡關，壯志一再消磨，直到人走茶涼，短暫的改革火花消失，一切回到原狀。

要改善公營事業單位的營運績效，在民營化（IPO）之前，應先經過「企業化」、「效率化」的洗禮。政府擔心民營化後，失去對公營事業的掌控力道，不方便要求配合政策；其實台灣的民營企業對國家政策的配合度相當高，如外交需求，或類似口罩國家隊等的使命感極高。但政府要切記，不能三不五時就抬出「政策需要」的大帽子，把政府自己應做的功課全部丟給民間承擔；長此以往，只會破壞官商之間的信任基礎。

公營事業單位企業化進而民營化，台灣高鐵可作為典型的成功範例。高鐵公司一開始是由民營企業成立的公司，後來官股比重一路攀升，民股已無決策權，可算是實質的公營事業。目前交通部持股43%、航發基金4.6%、中鋼4.3%、台糖3.5%、國發基金2.9%，總計政府可掌控股權幾達6成。即使官股占有絕對多數，但企業化經營的高鐵，在各方面的營運績效都值得肯定。

在太魯閣號事故後，台鐵改革何去何從，再度成為社會關注焦點。畢竟台鐵是高齡130餘歲（從劉銘傳於1887年成立全臺鐵路商務總局算起）的老組織，要一步到位民營化的難度太高，就算釋股也沒人敢認；因此民營化之前，先落實企業化、效率化，才能向「桃李不言」的第一步邁進。

台鐵的價值在哪裡？這是優先盤點台鐵資源的重點。先不提大家耳熟能詳的站場土地等硬資源，人力素質優化配置的軟實力，才是台鐵再生的關鍵。

去年鐵路特考錄取784人，錄取率不到6%；這表示，台灣仍有很多人對台鐵有期待、有憧憬；相比於大學九成的錄取率，鐵路特考上榜者是相對優秀的族群。有優秀的生力軍加入，可作為台鐵未來轉型的後備部隊。往前推，當年能考上台鐵的人，也多是社會上十中取一的優秀人員；若能為台鐵這批資深員工重新找回熱情與定位，這部老機器就有機會重新加足馬力，在軌道上奔馳。

身為高鐵絕對多數的大股東，政府可引入高鐵的優勢，協助台鐵轉型再造；高鐵在營運、管理、服務上的成就都有目共睹，人員素質與組織制度也十分到位。如果能在雙鐵之上設立一家控股公司，轄下控股雙鐵；高鐵以其技術、管理、營運、維護等制度，協助台鐵快速現代化、企業化、效率化；台鐵則以前述的站場土地資產等硬資源，與高鐵聯手開發，形成實質上的雙鐵合一，資源共享，合作而非競爭，提升旅運品質、聯運共同爭取旅客，加以鐵道周邊站場開發，合作的乘數效應值得期待。

服務業靠的是第一線人員的士氣，虧錢的單位如果只想著cost-down，員工的工作情緒怎麼好得起來？運輸服務業首重安全，其次是準點與服務品質，若能藉由虛擬控股公司形式，將高鐵的DNA導入台鐵組織中，制度上軌道、人員士氣提升，正如網路常看到的那句：「花若盛開，蝴蝶自來；人若精彩，天自安排」，屆時不論要談民營化或併購，都是台鐵再升級的籌碼。更重要的，台鐵更能回應民眾平安出門、快樂回樂，享受優質安全旅程的基本需求。

出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332