共同创办人专栏

春节假期结束了，相信有不少人打算换工作，同时，很多企业也计画扩大增才。

经济学有四大生产要素，包括劳动力、土地、资本和企业才能，为了因应新型态商业模式而各有消长，但无论如何，人力资本已是企业成长茁壮的关键要素。

大家都说「人才是公司最重要的资产」，在经营步调缓慢的过去，这句话多是用来安抚员工的，听听就好。然而进入内外在环境快速更迭的现在，加上国际化的高强度竞争，充裕的人力资本已与企业的经营成败密不可分。

企业普遍面临人才不足的问题，而人才如何调度，以及适当的运用时机，则是另一门学问。战国时代有位射箭高手更羸，某日更羸对魏王说，他只需用弓不需用箭便能射下飞鸟，魏王当然不信。过一会儿，东方飞来一群雁，更羸将弓拉满然后放弦，果真就有一只雁应声坠下。

原来更羸观察到，这只雁飞得慢，在雁群中掉队，又边飞边哀鸣，显然是旧伤未復元，心里也仍处于惊恐状态，因此一听到弓弦的声响，就吓得急速窜高，伤口拉扯迸裂便摔了下来。后人称此为「惊弓之鸟」。

这则故事背后其实是暗喻六国合纵抗秦，楚国拟派临武君当主将。然而临武君先前才与秦国交手吃了败仗，心中阴霾未除，实不宜在短时间内再担重任。

「失败」经验更值钱，东西方文化看法不同
东西方文化看待「失败」这件事有着极大的差异。有一说，欧美企业喜欢聘用有过失败经验的人，因为他们已为此付出代价并记取教训，日后应能避免重蹈覆辙。但是华人文化则多认为「败军之将岂可言勇」，日本大和文化更有切腹谢罪的传统。

持平而论，有成就的组织或个人，多数都歷经过一连串的失败；重点在于，「失败」后能否从中撷取教训、积累经验并重建信心，化为日后成长的养分。

投手是棒球场上的关键角色，如果投手受伤或身心状况欠佳，就该好好养伤或韬光养晦，等到身体復元或找回手感，再上场比赛。倘若教练迷信大牌投手，硬要指派上场，只会磨损投手的信心、拖累球队的战绩。

同样的道理，当企业的主管「搞砸」了一件大案子，应该先冷静检讨、分析原因，拟定善后对策；在该主管仍陷于挫败情绪之际，不适合立刻指派新的任务。

新冠疫情爆发以来，常有人把「不要浪费一场好危机」挂在嘴上，失败的经验亦是如此。现代企业讲究精准决策，导入大数据等新科技，可从过往的失败经验中，分析出避凶途径，进而找出趋吉的胜利方程式。

话虽如此，但是企业发展过程中，人才永远捉襟见肘，未必有充足的人力资源供决策者调兵遣将，有时不但败将得带伤上场应战，甚至连训练不足的储备幹部也得提前上阵。

2022有机会、有市场，将更加凸显人才不足
对台湾企业而言，2022年有机会、有市场，人才不足的窘境也更加凸显。企业国际化的门槛不低，卖同样的产品，在台湾服务客人与在国外服务客人的门道就是不同。成功的条件不外天时地利人和，但是只要人不对，一切优势都会化为乌有。因此「择人」便考验着领导者的能耐。

企业国际化，管理则要在地化，人才也要在地化，招募在地精英执行母公司的策略，更能增加胜算。企业好友中美晶集团卢明光董事长成功併购多家国际企业，尽管春节前旗下环球晶併购德国世创，经过一年多的努力仍宣告失败，但无损于公司正常营运及未来策略。细数环球晶圆在美国、日本等歷次跨国併购案中，皆由被併公司的原班人马继续经营，且皆创下优异的绩效，就是发挥人才在地化的优势。

经营环境快速变动，企业必须走向国际化、多角化，而所需的人才已超出传统二代接班的能力；尤其企业发展到一定规模时，就不再是私人公司，要捨弃家天下的思维，承担社会责任。鸿海集团据点遍及全球，兵多将广，却无家族成员参与其中，足以作为落实专业经理人制度的典范。

培养人才＞海外求才
一般而言，企业取得资源有两种途径，一是自行建置（Build），一是向外取得（Buy）——包括购买或併购，这也适用于人力资源的取得。前者是由企业自行培养、组建团队，后者则是广招具有即战力的好手；两者各有优缺点，可截长补短，交互运用，并不冲突。

但就国际策略长线布局的角度来看，培养人才更重于海外求才。因为直接在海外招聘的幹部，不了解母公司的企业文化，彼此缺乏信赖基础，以致磨合、沟通的成本相当高。

我一再鼓吹大学教育要有更灵活、更务实的「经营」思维。台湾企业走向国际，大学教育要扮演人才培训的后勤支援角色；比方争取各国优秀的学生前来就读，并与企业携手，提供实习机会，让外籍生接触台湾的风土民情与企业文化。日后当他们学成回到母国，有机会成为台湾企业海外设点的首选部队，进而成为在地主国据点的营运主力。

将台湾的大学教育视为企业海外人才的「新兵训练中心」，台湾培训、海外扎根，相信五年、十年后，应可有效纾解企业征战海外的人才荒。