共同创办人专栏

这几年来，我在多个场合一再鼓吹台湾要加速补实各类人才的缺口，前次专栏也再次提到台湾企业的国际化人才荒。

日前台积电要招聘政治学博士的新闻引发各方热议，显见国际化趋势下，各领域皆需才孔急。然而千军易得，一将难寻，适任的高阶主管更是企业多角化发展的关键因素。

策略管理大师安索夫就企业成长策略提出「安索夫矩阵」（Ansoff Matrix），以产品和市场的不同组合，区分四大构面，分别是市场渗透策略（既有产品＋既有市场），新产品开发策略（新产品＋既有市场），新市场开发策略（既有产品＋新市场），以及多角化发展策略（新产品＋新市场）。

企业成长到一定阶段，自体有机成长的难度愈来高，多角化发展遂成为企业下一条成长曲线的新动力。多角化又可区分为相关多角化与非相关多角化，两者都不容易；但企业的非相关多角化，因为对行业特性、营运模式、产业人脉网络都不熟悉，失败的机率又高过相关多角化。

企业领导者常会有「有为者亦若是」的迷思，以为别人做成了，我也做得到；偏偏坊间又充斥着「成功可以复制」的幻觉，在在都让决策者轻忽了多角化的失败机率。

以崇越集团来说，过去在半导体供应链从事B2B（企业对企业）的生意做得不错，一些相关多角化的业务也都有一定的绩效；但是在刚跨足B2C（企业对消费者）的生鲜通路事业时，也是灰头土脸，缴了不少学费。

原有的优秀幹部和新事业成功，没有必然关係
非相关多角化最重不同领域的人才。一般公司跨入新的业务，会先派既有的优秀幹部出任新事业主管；然而残酷的现实是，原有的优秀幹部和新事业的成功与否，并没有必然关係。

一开始提到「千军易得，一将难寻」，人才的取得是一回事，新事业主管的选派又是另一回事。事实上，部门主管凭藉着过去的专业经歷主掌新事业，失败的机率不低。

试想，在一个以销售导向、抢占市占率为目标的新事业，如果让财务背景的主管当家，怎能忍受为了冲业绩而砸下的大笔行销预算；而若由技术底的主管出线，又怎么看得下去不够「完美」的产品上架抢先机。

现代经营环境变动快，半导体产业更是18～24个月就翻新一个世代，各行各业的人才衔接不及已成常态。过去的成功方程式难以迎接新的挑战，尤其布建海外新据点，面对新竞争态势，组织能力、在地资源连结，都迥异于国内市场，资深幹部真的能胜任吗？

「闻道有先后，术业有专攻」；管理事业单位，甚至是分公司、子公司的能力，关键不在个别的专业技能，而在于Leadership（领导特质），而这又是最难培养，也不容易透过测验评量的特质。

大型企业有充裕的资源，可以有计画地让主管在不同部门歷练，日后再派任出掌新事业，较能增加成功机率，也经得起投入新事业的风险。

中小企业一旦被环境逼得走上多角化路径，往往就是一条不归路，不论好坏都只能咬着牙向前冲了，更加凸显人才不足的窘境。

以前我们讨论过组织的多样性，不光是组织成员要多样性，组织的主管也要有多元化的思维。局部最佳化不等于系统最佳化；太专精单一领域的人才，一旦独当一面，容易陷入专业的惯性、傲慢与迷思，看待新事物的态度，要嘛太保守，不然就是太激进。

管理需要时间淬炼
重新认识几乎人人都朗朗上口的「管理」，英文的动词是「manage」，man加上age；优秀的管理者，不是天纵英明的天才，而是需要时间岁月的淬鍊，歷经多领域的磨练、挫折与经验。

如果连台积电这种超级人才磁铁都有人才多元化不足的压力，其他组织，不论营利或非营利组织的人才荒就更不用说了。过去台湾经济「五缺」中的前三缺——土地、水力、电力，已渐次纾缓；唯独人才稀缺、劳工不足，是政府及企业终究要正视的考题。

老幹部和新事业成功没必然关係！从台积电招聘谈起