共同創辦人專欄

春節假期結束了，相信有不少人打算換工作，同時，很多企業也計畫擴大增才。

經濟學有四大生產要素，包括勞動力、土地、資本和企業才能，為了因應新型態商業模式而各有消長，但無論如何，人力資本已是企業成長茁壯的關鍵要素。

大家都說「人才是公司最重要的資產」，在經營步調緩慢的過去，這句話多是用來安撫員工的，聽聽就好。然而進入內外在環境快速更迭的現在，加上國際化的高強度競爭，充裕的人力資本已與企業的經營成敗密不可分。

企業普遍面臨人才不足的問題，而人才如何調度，以及適當的運用時機，則是另一門學問。戰國時代有位射箭高手更羸，某日更羸對魏王說，他只需用弓不需用箭便能射下飛鳥，魏王當然不信。過一會兒，東方飛來一群雁，更羸將弓拉滿然後放弦，果真就有一隻雁應聲墜下。

原來更羸觀察到，這隻雁飛得慢，在雁群中掉隊，又邊飛邊哀鳴，顯然是舊傷未復元，心裡也仍處於驚恐狀態，因此一聽到弓弦的聲響，就嚇得急速竄高，傷口拉扯迸裂便摔了下來。後人稱此為「驚弓之鳥」。

這則故事背後其實是暗喻六國合縱抗秦，楚國擬派臨武君當主將。然而臨武君先前才與秦國交手吃了敗仗，心中陰霾未除，實不宜在短時間內再擔重任。

「失敗」經驗更值錢，東西方文化看法不同
東西方文化看待「失敗」這件事有著極大的差異。有一說，歐美企業喜歡聘用有過失敗經驗的人，因為他們已為此付出代價並記取教訓，日後應能避免重蹈覆轍。但是華人文化則多認為「敗軍之將豈可言勇」，日本大和文化更有切腹謝罪的傳統。

持平而論，有成就的組織或個人，多數都歷經過一連串的失敗；重點在於，「失敗」後能否從中擷取教訓、積累經驗並重建信心，化為日後成長的養分。

投手是棒球場上的關鍵角色，如果投手受傷或身心狀況欠佳，就該好好養傷或韜光養晦，等到身體復元或找回手感，再上場比賽。倘若教練迷信大牌投手，硬要指派上場，只會磨損投手的信心、拖累球隊的戰績。

同樣的道理，當企業的主管「搞砸」了一件大案子，應該先冷靜檢討、分析原因，擬定善後對策；在該主管仍陷於挫敗情緒之際，不適合立刻指派新的任務。

新冠疫情爆發以來，常有人把「不要浪費一場好危機」掛在嘴上，失敗的經驗亦是如此。現代企業講究精準決策，導入大數據等新科技，可從過往的失敗經驗中，分析出避凶途徑，進而找出趨吉的勝利方程式。

話雖如此，但是企業發展過程中，人才永遠捉襟見肘，未必有充足的人力資源供決策者調兵遣將，有時不但敗將得帶傷上場應戰，甚至連訓練不足的儲備幹部也得提前上陣。

2022有機會、有市場，將更加凸顯人才不足
對台灣企業而言，2022年有機會、有市場，人才不足的窘境也更加凸顯。企業國際化的門檻不低，賣同樣的產品，在台灣服務客人與在國外服務客人的門道就是不同。成功的條件不外天時地利人和，但是只要人不對，一切優勢都會化為烏有。因此「擇人」便考驗著領導者的能耐。

企業國際化，管理則要在地化，人才也要在地化，招募在地精英執行母公司的策略，更能增加勝算。企業好友中美晶集團盧明光董事長成功併購多家國際企業，儘管春節前旗下環球晶併購德國世創，經過一年多的努力仍宣告失敗，但無損於公司正常營運及未來策略。細數環球晶圓在美國、日本等歷次跨國併購案中，皆由被併公司的原班人馬繼續經營，且皆創下優異的績效，就是發揮人才在地化的優勢。

經營環境快速變動，企業必須走向國際化、多角化，而所需的人才已超出傳統二代接班的能力；尤其企業發展到一定規模時，就不再是私人公司，要捨棄家天下的思維，承擔社會責任。鴻海集團據點遍及全球，兵多將廣，卻無家族成員參與其中，足以作為落實專業經理人制度的典範。

培養人才＞海外求才
一般而言，企業取得資源有兩種途徑，一是自行建置（Build），一是向外取得（Buy）——包括購買或併購，這也適用於人力資源的取得。前者是由企業自行培養、組建團隊，後者則是廣招具有即戰力的好手；兩者各有優缺點，可截長補短，交互運用，並不衝突。

但就國際策略長線布局的角度來看，培養人才更重於海外求才。因為直接在海外招聘的幹部，不了解母公司的企業文化，彼此缺乏信賴基礎，以致磨合、溝通的成本相當高。

我一再鼓吹大學教育要有更靈活、更務實的「經營」思維。台灣企業走向國際，大學教育要扮演人才培訓的後勤支援角色；比方爭取各國優秀的學生前來就讀，並與企業攜手，提供實習機會，讓外籍生接觸台灣的風土民情與企業文化。日後當他們學成回到母國，有機會成為台灣企業海外設點的首選部隊，進而成為在地主國據點的營運主力。

將台灣的大學教育視為企業海外人才的「新兵訓練中心」，台灣培訓、海外扎根，相信五年、十年後，應可有效紓解企業征戰海外的人才荒。