共同创办人专栏

企业组织是一台庞大机器，虽然具备很多功能，但是决策指令却只能有一套；各部门或事业群主管的命令，都不能牴触CEO的决策，如此组织才可能运作顺畅。然而有些主管认为CEO的决策与他的经验法则相违，又无法说服CEO改变心意，于是上有政策、下有对策，阳奉阴违，原本优秀的资深幹部反而成为企业执行力的最大阻碍。

现今企业领导人纵使领导风格「鲜明、直接」，但也多具民主素养；因此部属若认为领导人的决策欠周，也应能找出适当的方式沟通建言；就算建议未被採纳，也不致出现「死谏」的悲壮场面。

组织成员多元复杂，思考模式、价值观都不尽相同；优秀的领导者，除了会在重大决策前与同仁进行有效率的沟通，接着还会持续关注执行面，一方面可就执行层面协助同仁解决困难，另方面也可充分掌握执行的进度与实际效益。

然而再多的沟通，仍会有人拒绝接受。毕竟民间企业不是公务体系，领导者有其决策理念，同仁也有选择职业的自由，合则聚、不合则散，日后或许还有合作的机缘。

有效沟通的企业，能快速凝聚最适发展策略，不论是技术研发、客户开发，还是市场扩张，都能将不可测的风险降至最低。企业发展顺序，有的追求先大再强，有的认为要先强再大。以实务面来看，不少快速扩张的企业，来不及培养经营团队、缺乏核心价值，规模虽大，成员却如散兵游勇，没有共同的文化、语言，内部不易沟通、执行力不足；好似虚胖体质，碰到风寒很容易就一蹶不起。

企业经营不是放烟火，循序渐进才能日起有功；每天一点一点地进步，才能逐渐成为产业的强者，纵然环境变异，也比同业更有本钱熬过寒冬。管理大师戴明（Deming）的PDCA循环（plan、do、check、act），正是企业务实管理的指南。

传统产业今年受到武汉肺炎极大的冲击，先是需求骤然消失，等到订单回笼时，又因员工无法即时回到工作岗位而出不了货。台湾防疫表现极佳，但仍有不少企业亟需纾困，政府的决策速度要快，否则一旦拖过「黄金时间」，再多援助也无济于事了。

台湾多数中小企业需要的资源并不多，「涸辙之鲋」只要一点及时雨就能得救；行政部门应快速盘点现有纾困措施，订出合规适宜的行政作业程序，迅速落实政府的纾困美意。远水难救近火，切莫再搞出大头大脑的振兴方案了。

政府纾困不是偏袒企业，而是多一步思考，透过企业照顾更多民众的生计；否则企业一旦倒闭，失业劳工仍是政府责无旁贷的担子。

就组织伦理而言，CEO由董事会任免，拥有最新的权力来源，未必要延续前任的决策方向；卸任者不宜在公开场合批评现任者的决策。

立法院有「届期不连续」原则，指新一届的立委就任后，前一届还未3读通过的法案自动失效；因为新选出来的立法委员代表最新的民意，不应该被前届提出未过的法案束缚。

企业领导者、专业经理人也都应该记住：不在其位，切忌多言。

出处：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332