共同创办人专栏

至于营利事业，赚钱，毫无悬念地当然是主要目标，但若没有其他理念支撑，「趁钱拆股，了钱散股」（台语：公司赚了钱就想拆伙自立门户，亏了钱就想退股还钱）的现象便层出不穷。究其因，企业在成立时没有具体定义组织愿景，只是一时兴起的任务性组合，等到成立初期的激情退散了，不易同甘、也难共苦。

当前提到台湾的标竿企业，非台积电莫属。台积电成立以来，管理制度便接轨国际，加上国际人才充沛，讲诚信、重纪律、条理分明，终能成就今日大业。反观不少本土企业，不时见到中国式管理文化中的妥协、乡愿，一旦规定有了「讨论」空间，就不容易要求纪律了。

一般人白天循规蹈矩遵守交通号志，到了深夜时分，看到闪黄灯时，就面临踩油门还是踩煞车的抉择。组织成员日益多元化，成长、学习背景不一，对遵守规定、法律的素养也不同。通常会发生事故的都是踩油门的人，这也显示了对遵法的态度与对风险的认知。

关于纪律，年初过世的管理大师克里斯汀生（Clayton M. Christensen）说过，100%的坚持比99%的坚持容易。因为当你在决定哪1%是可以妥协的时候，纪律就已离你愈来愈远了。别以为克大师是死守教条、拘谨苛刻的老学究，大家朗朗上口的「破坏式创新」（Disruptive Innovation）理论就是他提出来的。

在麦格雷戈（Douglas McGregor）的X理论与Y理论中，前者假定人是排斥工作的，工作动机只为了获得经济报酬；后者则认为个人目标若与组织目标融合，人们会喜欢工作并渴望发挥才能。

半导体产业分工细腻，制程高达数百道工程，良率以PPB（十亿分之一）衡量；趋近于零的要求，比6 Sigma（6个标准差，每100万个可容许3.4个瑕疵）还要严苛。若不能要求人人遵守SOP，品质很容易失控。

发展高科技唯一的关键只有一个：「不容妥协」。很多企业或个人，容易踩红线，肇因于环境给的教育和训练不够。好比日前女艺人卖假包被判刑，就有「微罪重罚」的声音；重点在于，明知是假包还当真包贩卖，如果判太轻或易课罚金，形同鼓励那些心存侥倖者有样学样，无从发挥警惕效果，因此而衍生的社会成本与信赖机制的破坏将难以想像。

犯了法，有人会痛改前非、洗心革面，也有人变本加厉。然而人们对司法矫正的普遍印象是：扒手关出来后变小偷，小偷关出来后变强盗…小毛贼一再获轻判，变得愈来愈大尾。企业中，违规的人若不能得到相对应的处置，一来可能积小过成大祸，二来等于变相处罚那些谨守公司规范的人。

大企业资源充足，应该提供员工适合的法律训练，但台湾多数是中小或微型企业，很多老闆对法令，尤其是《劳基法》，也不甚了了，员工更不知法律的界线何在。此外，智慧财产权也是十分重要的观念，稍有不慎便容易触法。

台湾企业的主战场在海外，成功的企业领导人要有开疆闢土的能力，组织幹部也要养成跟上脚步、执行政策的能力。很多领导者有远见、提早布局，却因部属执行不力而鎩羽。蜀中无大将，应是优秀领导人心中最大的痛。

企业培养征战的将才，个性要冷静、能预判风险，更要能认同策略目标，全力以赴。实践是检验真理唯一的标准，除了知识的累积外，最佳的决断力来自于实战经验，善于观察、善于假设、善于推论，并能衡量执行成果与计画的差异。

当企业储君晋升为领导人时，已累积足够的经验，此时的重点在「兼听」。正常人都不想听难听的话，但即使过去的经验再多，也未必有足够的资讯掌握大环境的变化，避免偏听，察纳雅言，让决策更周延。

竞争者一直在改变、在成长，所以企业也要不断地进化。「知己知彼」顶多不输，若不知己也不知彼，就会陷入险境。多听多看、侦测危险讯号，保持组织的学习动能，是企业领导人应有的日常课题。