Dr. Kuo's Column

至於營利事業，賺錢，毫無懸念地當然是主要目標，但若沒有其他理念支撐，「趁錢拆股，了錢散股」（台語：公司賺了錢就想拆夥自立門戶，虧了錢就想退股還錢）的現象便層出不窮。究其因，企業在成立時沒有具體定義組織願景，只是一時興起的任務性組合，等到成立初期的激情退散了，不易同甘、也難共苦。

當前提到台灣的標竿企業，非台積電莫屬。台積電成立以來，管理制度便接軌國際，加上國際人才充沛，講誠信、重紀律、條理分明，終能成就今日大業。反觀不少本土企業，不時見到中國式管理文化中的妥協、鄉愿，一旦規定有了「討論」空間，就不容易要求紀律了。

一般人白天循規蹈矩遵守交通號誌，到了深夜時分，看到閃黃燈時，就面臨踩油門還是踩煞車的抉擇。組織成員日益多元化，成長、學習背景不一，對遵守規定、法律的素養也不同。通常會發生事故的都是踩油門的人，這也顯示了對遵法的態度與對風險的認知。

關於紀律，年初過世的管理大師克里斯汀生（Clayton M. Christensen）說過，100%的堅持比99%的堅持容易。因為當你在決定哪1%是可以妥協的時候，紀律就已離你愈來愈遠了。別以為克大師是死守教條、拘謹苛刻的老學究，大家朗朗上口的「破壞式創新」（Disruptive Innovation）理論就是他提出來的。

在麥格雷戈（Douglas McGregor）的X理論與Y理論中，前者假定人是排斥工作的，工作動機只為了獲得經濟報酬；後者則認為個人目標若與組織目標融合，人們會喜歡工作並渴望發揮才能。

半導體產業分工細膩，製程高達數百道工程，良率以PPB（十億分之一）衡量；趨近於零的要求，比6 Sigma（6個標準差，每100萬個可容許3.4個瑕疵）還要嚴苛。若不能要求人人遵守SOP，品質很容易失控。

發展高科技唯一的關鍵只有一個：「不容妥協」。很多企業或個人，容易踩紅線，肇因於環境給的教育和訓練不夠。好比日前女藝人賣假包被判刑，就有「微罪重罰」的聲音；重點在於，明知是假包還當真包販賣，如果判太輕或易課罰金，形同鼓勵那些心存僥倖者有樣學樣，無從發揮警惕效果，因此而衍生的社會成本與信賴機制的破壞將難以想像。

犯了法，有人會痛改前非、洗心革面，也有人變本加厲。然而人們對司法矯正的普遍印象是：扒手關出來後變小偷，小偷關出來後變強盜…小毛賊一再獲輕判，變得愈來愈大尾。企業中，違規的人若不能得到相對應的處置，一來可能積小過成大禍，二來等於變相處罰那些謹守公司規範的人。

大企業資源充足，應該提供員工適合的法律訓練，但台灣多數是中小或微型企業，很多老闆對法令，尤其是《勞基法》，也不甚了了，員工更不知法律的界線何在。此外，智慧財產權也是十分重要的觀念，稍有不慎便容易觸法。

台灣企業的主戰場在海外，成功的企業領導人要有開疆闢土的能力，組織幹部也要養成跟上腳步、執行政策的能力。很多領導者有遠見、提早布局，卻因部屬執行不力而鎩羽。蜀中無大將，應是優秀領導人心中最大的痛。

企業培養征戰的將才，個性要冷靜、能預判風險，更要能認同策略目標，全力以赴。實踐是檢驗真理唯一的標準，除了知識的累積外，最佳的決斷力來自於實戰經驗，善於觀察、善於假設、善於推論，並能衡量執行成果與計畫的差異。

當企業儲君晉升為領導人時，已累積足夠的經驗，此時的重點在「兼聽」。正常人都不想聽難聽的話，但即使過去的經驗再多，也未必有足夠的資訊掌握大環境的變化，避免偏聽，察納雅言，讓決策更周延。

競爭者一直在改變、在成長，所以企業也要不斷地進化。「知己知彼」頂多不輸，若不知己也不知彼，就會陷入險境。多聽多看、偵測危險訊號，保持組織的學習動能，是企業領導人應有的日常課題。