共同创办人专栏

经营企业有两个使命：一是要成长，二是要获利。企业长期不成长，会对组织士气形成冲击，包括压抑薪资福利的调升与阻滞优秀员工的升迁机会。至于获利，曾有经营者说：企业不获利是不道德的；企业若是一直无法获利，同样会令组织气氛低迷，还可能迫使利害关係人，尤其是股东、供应商、客户的逐渐疏离，成为恶性循环。

企业致力于产销活动而壮大的有机成长，一般认为较稳健、可靠且长久。这样的说法没错，然而自身有机成长的速度较慢，且成败未卜，最大的机会成本可能是时间的压力。当经营环境快速变动，来自异业或跨领域的挑战，或是系统性风险突然降临，都会让经营者疲于奔命。因此企业藉由併购成长，加速提高竞争力与存活率，也成为成长策略的重要选项。

尽管《经济学人》报导，併购的成功比率大约只有3成，但是根据我的好朋友，人称「台湾併购天王」卢明光董事长的观点，併购虽然没有成功的SOP，但却有一些心法可供参考，包括研发加管理都要做得好，才能做併购；不要怕对方大而不敢谈併购；慎谋远虑，不能随机起意；藉由併购弥补自身的不足。最重要的，成熟产业单靠R&D（研究开发）不易突围，但可藉由M&A（併购）改变在产业内的排名。

因此，若以纯财务数字来看待併购案，或许较偏向短期财务投资性质；着重在企业成长与产业竞争的领域，才是我们关注的重点。

併购的成功关键在于双方理念能否契合。东方企业对併购的负面观感，除了传统企业经营文化的刻板印象外，也常因部分所谓的「恶意併购」引来各方黑函耳语满天飞有关。

跨国跨产业併购的难度很高；当年台湾品牌大厂越洋併购西门子，却因德国政府及社会高度重视劳工权益，力挺工会诉求，而种下併购败因。

不过也有不少併购成功的经典案例，如卢明光董事长带领的环球晶圆，相继併购美国公司、日本公司，以及正在进行中的欧洲公司，都为双方企业的利害关係人创造极高效益。环球晶圆併购案的成功前提，是专注本业的水平整合；更深一层来看，则是取得被併公司内部对组织经营理念的认同。有了共同的目标及员工的组织认同，併购后融合双方文化就更容易成功。

此外，企业在进行多角化策略时，选择相关多角化、水平扩充或垂直整合的标的，成功机率也大于非相关多角化标的。若是缺乏长期共同目标，只为短线利益而结合，一旦利益实现了，也差不多到了分手的阶段了。

6、7年前，中国紫光集团气势兴旺，放话要买遍台湾半导体产业，也曾与多家业者洽谈；所幸因各种因素而未能成局，如今该集团已宣告破产重组。併购不是单纯的买卖交易，出得起大钱未必买得到理想的合适标的；就算买到了也未必能消化对方的资源，成为自家公司的优势，创造综效。

台湾以中小企业为主的产业结构，应对全球化的发展趋势相对吃力；台湾业者规模虽然不大，但多能在供应链中占有一席之地，那些无法打进供应链的业者，就必须小心翼翼地因应大环境的急剧变化。落单的中小业者要努力发挥本身的强项——经营绩效、管理制度、社会形象等，成为优质大型企业启动併购雷达时的亮点。甚至，在某个专精的利基领域里做到最强，再反向大型企业洽谈收购同质性高的业务部门，藉以壮大自己。

中小型企业要整合才能更快速稳健地站上世界舞台；电子通路业的大联大便展现了整合的绩效；致力打造大舰队的佳世达，整併成绩也十分傲人。

台湾整併结合的成功案例大致有几个特点，包括领导人具有开阔的胸襟、双方理念相近、具有核心能力且管理制度化、追求长期利益而非短线利得等，当一切「因缘具足」时，便可提高併购或其他形式结盟的双赢机会。

与经营企业相同，非营利组织，如NPO、NGO，或是具公权力的行政单位，存在的使命也离不开寻求成长与长期绩效。对非营利组织而言，「成长」不是追求组织成员、基金规模或旗下资产等有形的量化成长，而是对成立宗旨的社会影响力能与日俱增。追求的「绩效」，则是依成立时所设定的benchmark为努力目标。

非营利组织若本身资源不足，难以发挥预期功能，也可以考虑与其他理念相似的组织整合，依据共同的目标一起努力，团结力量大，才能创造更好的成效。

组织整併模式形形色色，失败原因罄竹难书，但成功关键离不开理念相近。如果双方理念相距太远，强摘的果子不甜，即使硬吃下对方也收不到综效，反而危及本身基业。紫光教训犹未落幕，值得各界深思。

出处：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332