Dr. Kuo's Column

經營企業有兩個使命：一是要成長，二是要獲利。企業長期不成長，會對組織士氣形成衝擊，包括壓抑薪資福利的調升與阻滯優秀員工的升遷機會。至於獲利，曾有經營者說：企業不獲利是不道德的；企業若是一直無法獲利，同樣會令組織氣氛低迷，還可能迫使利害關係人，尤其是股東、供應商、客戶的逐漸疏離，成為惡性循環。

企業致力於產銷活動而壯大的有機成長，一般認為較穩健、可靠且長久。這樣的說法沒錯，然而自身有機成長的速度較慢，且成敗未卜，最大的機會成本可能是時間的壓力。當經營環境快速變動，來自異業或跨領域的挑戰，或是系統性風險突然降臨，都會讓經營者疲於奔命。因此企業藉由併購成長，加速提高競爭力與存活率，也成為成長策略的重要選項。

儘管《經濟學人》報導，併購的成功比率大約只有3成，但是根據我的好朋友，人稱「台灣併購天王」盧明光董事長的觀點，併購雖然沒有成功的SOP，但卻有一些心法可供參考，包括研發加管理都要做得好，才能做併購；不要怕對方大而不敢談併購；慎謀遠慮，不能隨機起意；藉由併購彌補自身的不足。最重要的，成熟產業單靠R&D（研究開發）不易突圍，但可藉由M&A（併購）改變在產業內的排名。

因此，若以純財務數字來看待併購案，或許較偏向短期財務投資性質；著重在企業成長與產業競爭的領域，才是我們關注的重點。

併購的成功關鍵在於雙方理念能否契合。東方企業對併購的負面觀感，除了傳統企業經營文化的刻板印象外，也常因部分所謂的「惡意併購」引來各方黑函耳語滿天飛有關。

跨國跨產業併購的難度很高；當年台灣品牌大廠越洋併購西門子，卻因德國政府及社會高度重視勞工權益，力挺工會訴求，而種下併購敗因。

不過也有不少併購成功的經典案例，如盧明光董事長帶領的環球晶圓，相繼併購美國公司、日本公司，以及正在進行中的歐洲公司，都為雙方企業的利害關係人創造極高效益。環球晶圓併購案的成功前提，是專注本業的水平整合；更深一層來看，則是取得被併公司內部對組織經營理念的認同。有了共同的目標及員工的組織認同，併購後融合雙方文化就更容易成功。

此外，企業在進行多角化策略時，選擇相關多角化、水平擴充或垂直整合的標的，成功機率也大於非相關多角化標的。若是缺乏長期共同目標，只為短線利益而結合，一旦利益實現了，也差不多到了分手的階段了。

6、7年前，中國紫光集團氣勢興旺，放話要買遍台灣半導體產業，也曾與多家業者洽談；所幸因各種因素而未能成局，如今該集團已宣告破產重組。併購不是單純的買賣交易，出得起大錢未必買得到理想的合適標的；就算買到了也未必能消化對方的資源，成為自家公司的優勢，創造綜效。

台灣以中小企業為主的產業結構，應對全球化的發展趨勢相對吃力；台灣業者規模雖然不大，但多能在供應鏈中占有一席之地，那些無法打進供應鏈的業者，就必須小心翼翼地因應大環境的急劇變化。落單的中小業者要努力發揮本身的強項——經營績效、管理制度、社會形象等，成為優質大型企業啟動併購雷達時的亮點。甚至，在某個專精的利基領域裡做到最強，再反向大型企業洽談收購同質性高的業務部門，藉以壯大自己。

中小型企業要整合才能更快速穩健地站上世界舞台；電子通路業的大聯大便展現了整合的績效；致力打造大艦隊的佳世達，整併成績也十分傲人。

台灣整併結合的成功案例大致有幾個特點，包括領導人具有開闊的胸襟、雙方理念相近、具有核心能力且管理制度化、追求長期利益而非短線利得等，當一切「因緣具足」時，便可提高併購或其他形式結盟的雙贏機會。

與經營企業相同，非營利組織，如NPO、NGO，或是具公權力的行政單位，存在的使命也離不開尋求成長與長期績效。對非營利組織而言，「成長」不是追求組織成員、基金規模或旗下資產等有形的量化成長，而是對成立宗旨的社會影響力能與日俱增。追求的「績效」，則是依成立時所設定的benchmark為努力目標。

非營利組織若本身資源不足，難以發揮預期功能，也可以考慮與其他理念相似的組織整合，依據共同的目標一起努力，團結力量大，才能創造更好的成效。

組織整併模式形形色色，失敗原因罄竹難書，但成功關鍵離不開理念相近。如果雙方理念相距太遠，強摘的果子不甜，即使硬吃下對方也收不到綜效，反而危及本身基業。紫光教訓猶未落幕，值得各界深思。

出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332