企业成长的义务与挑战
全球景气动盪不安，不久前各方还乐观表示看不到一片乌云，才一转眼就说前景不明，要摸着石子过河。尽管政府财经单位及智库多预测今年台湾GDP成长率只能勉力保二（经济成长率2％），但对于有企图心的企业及优秀的领导人而言，仍能无惧于大环境的负面因素，勇往直前，大胆设定成长目标。
企业为什么要追求成长？安逸地待在岁月静好的舒适圈不就好了吗？如果是个体经营的小买卖，或是在过去产业界线壁垒分明的时代，或许还有「井水不犯河水」的桃花源可待。但是当今的无形产业界线或有形地理疆界愈来愈模煳，企业必须长得更强更大更壮，才有能力因应跨界而来的竞争和挑战。
对企业内部而言，如果组织不成长，优秀的人才没有发展空间，离开只是时间的问题。如果组织不成长，员工的薪酬待遇数十年如一日，组织必然逐渐崩解衰败。尤其现在劳／资供需关係敏感又微妙，领导人能否端出足以说服人心的成长愿景，更是企业招募人力的基本要件。更严苛地说，除非没有永续经营的打算，否则，管理一家长期无法成长的企业是不道德的。
併购后的组织文化融合，成为企业一大挑战
一般将企业的成长，分为有机成长和併购（M&A）成长。有机成长指的是固守本业，胼手胝足、一步一脚印地发展茁壮；多数企业都是这么发迹的。併购成长则是当企业达到一定规模后，在既有的经营范畴里，不易再获得有机成长的空间，转而採取较快速的成长方式。20多年前，鸿海便採取连续积极併购的方式，达成集团营收年年成长二成的目标，进而跃居台湾电子代工一哥。
常在媒体看到企业併购的报导，两造总是对合併后的前景充满光明期待。然而，併购要成功并不简单，研究发现，有将近2／3的併购案是以失败收场，甚至被戏称为，比好莱坞明星的离婚率还高。
企业併购后的组织文化融合是一大挑战。职业生涯参与过上千件併购案的奇异前CEO杰克．威尔许，归纳出企业併购的七大陷阱，包括误信对等合併可行、忽略文化相容性、被併购方喧宾夺主、整合时效拖延、併购方露出征服者嘴脸、付出太高代价，以及被收购方员工的抗拒情绪。
威尔许特别强调，最后一项是针对被併购方员工的喊话；併购已是既定事实，就该抛弃失败者情结，转而站在收购方的立场，「热情洋溢、乐观进取、体贴支持」，积极参与新组织的运作。
想起新加坡总理李显龙所说「落地生根」的观念。华人保有「慎终追远」的情怀，却也因此老想着「落叶归根」，而与在地环境格格不入，潜意识里甚至敌视或轻视周遭真实生活中的人事地物。同理，在併购案中，被併购方留任的员工也要以「落地生根」的心态，为新的组织效力，发挥所长。
透过同业或异业策略联盟，携手幹大事
除了前述两类成长外，企业还可以透过策略联盟（strategic alliance），进行同业或异业间的合作，减少竞争冲突、降低经营成本。台湾曾经掀起各种组合的策略联盟，主因在全球化趋势下，以中小企业为主幹的台商，与巨人般的国际大厂单打独斗地谈判、竞争，胜算并不大；在这样的压力下，团结力量大，携手幹大事，存活、甚至成功的机率自然大增。
台积电（被要求）赴美、赴日，以及可能赴欧设厂，对相关供应链厂商而言，能跟随护国神山进入国际市场，是个难得的成长契机，但同时也将面临跨国经营的挑战。针对此态势，这两年我积极倡议组建「半导体供应链平台」，成立新东向联盟，以国家队的集体力量前进先进国家，就近为当地客户提供在地服务，并追求企业再成长的机会。
学者在进行台湾自行车业「A-Team」（台湾自行车产业联盟）的研究时发现，联盟企业间的合作，除了寻求或掌握未来发展机会，进而共同开发出新能耐的可能性外，个别厂商在合作过程中的投入、学习等互动过程，才是影响合作成效的关键因素。
换言之，在团体里，就算栖身于成功的团队中，也要摒除「吃大锅饭」的心态；不论是企业或个人，每个成员都要积极参与、精进学习、贡献所能，避免成为拖累团队前进的包袱。套一句俗话「我为人人，人人为我」，抱着先利他、后利己的精神，才能享受因团队成长而带来的丰硕果实。
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- 崇越科技共同创办人
郭智辉 博士