共同创办人专栏

近两个月有多个与「接班」有关的国际大事：中国确定下一任的国家领导人、美国期中选举选出36个州的新任州长，台湾九合一选举要选出各个地方的行政首长。除了政治性的接班大戏，各家企业或各类组织也不时在进行大大小小的接班活动。

组织的成败，「人」占了绝大的因素。「管理学之父」彼得．杜拉克（Peter Drucker）说，企业的人事决策，有1／3是成功的，1／3不算成功也不算失败，另外1／3则是错误的决策；好的领导人会知道有上述的情况，因此在每个人事案决定后的六至九个月，便要重新检视这项决定是否需要修正。

「千兵易得、一将难求」，在杜拉克的心目中，组织成员的人事案都这般慎重其事了，挑选适任的接班人，更是现任领导者最重要的任务之一。

现代企业的CEO日理万机，但主要不脱扮演调和鼎鼐的角色，让立场、利益、资源、目标各异的各个部门，能为了企业的总体目标而共同努力。除了常态性的工作外，如何为企业寻觅称职的新领导者，则是组织基业常青、永续不坠的关键。

组织接班人的三大特质
组织的接班人要具备哪些特质，10个管理专家会提出11套准则；就我的观察，以下三项是我最在意的特质。

首先，是专业能力。
在组织里的工作绩效当然重要，如果缺少专业能力，连本职工作都难以胜任，更别说日后要如何带人了。不过专业能力虽然重要，仍偏重个人的成就和表现，与带领团队的能力并没有太大的关联。

其次是，对组织的贡献。
组织内不乏个人绩效卓越的明星，但是个人的光环若无法惠及所属部门，便形同独行侠。个人的努力能对组织产生贡献，提升整体的绩效，才具有接班人的资质。

最后是，贡献要让人看得见，日后接班才得以服众。
华人社会常拘泥于「为善不欲人知」的框架，然而今日讯息庞杂多元，若不适度表彰善行，不但不能宣扬「善」的理念，也无法产生外溢效果，吸引更多人效法跟进。对组织的贡献也是如此，不论是老闆或同仁，愈多人知道哪些努力对组织有贡献，便容易引发更多人学习，在接班的路上也愈能获得支持。

领导人出身的三大类别
常有人说，管理是一门艺术，而领导人的培养更是高难度的艺术。领导人的出身大至可分为三类，一是既有组织的领导人，多由专业领域逐级而上，像是在业务、行销或财务等专业表现杰出，受到领导人肯定而拔擢登上大位。二是天生具有领袖魅力的人，登高一唿便引来众人追随，在创业型、尤其是新创团队的领导者身上，最常见到这种特质。还有一类是乱世英雄，在组织陷入危急之际挺身而出，带领团队一步一步走出困境。

现任领导者的性格也会影响其挑选接班人的偏好；比方个性拘谨保守的领导者，通常偏向挑选谨小慎微的乖乖牌作为接班人。在太平盛世，萧规曹随的作法也不错；可是当前的经营环境根本没有长治久安这回事，「唯一的不变就是变」，领导人以不变的态度应对瞬息万变的挑战，恐将令组织陷入危机之中。

目前台湾仍有不少家族企业面临接班的问题，除了第二代接班意愿不高外，第一代创业领导人凡事「捨我其谁」的使命感太强烈，以致延宕了企业接班布局的时程。个人生命终究有限，若想要组织迈向永续，企业的接班计画绝对不能缺席。

不少人在本身职务上表现突出，绩效不俗，然而一旦被提拔为部门主管，甚至是事业部总经理后，行径决策却荒腔走板，不幸中了杜拉克所说的后1／3的错误人事决策。

接班人的专业能力是必备条件，但是术业有专攻，专业再强也不可能样样精通，若不能跨出原本的专业框框，只能成为优良的「匠材」，如果加上管理的专长，就有成为「将才」的可能。把「管理」变成另一项专业，懂得如何运用其他人的专业来解决组织的问题，才能扛起事业领导人的重担。

出处：《远见》https://gvlf.gvm.com.tw/author/6341