共同创办人专栏

中华职棒中信兄弟队在今年台湾大赛中，以直落四的战绩，睽违11年后再度拿下总冠军，球迷为之疯狂。兄弟队上一次拿下总冠军已是2010年的事，接下来分别在2014、2015、2016、2017、2019、2020六度打进总决赛，却是屡战屡败，止步亚军。苦熬10年，今年兄弟终于夺冠，其间经歷的艰辛，绝非外人所能领略。

企业经营变数多，业绩不可能年年长红，一样会遇到景气反转或营运低潮；如何在逆境中保持信心、持续精进，带领企业脱胎换骨，重新发光发亮，在在考验着领导团队的能力与毅力。当前企业界共同面对的挑战，应该离不开ESG（环境、社会与治理）范畴。三者的重要性难分轩轾，相较而言，E与S的目标明确，偏向企业与外部的互动；但在G的议题上，东方企业反而较为棘手。

公司治理是从西方企业引进的理念，其发展基础在于所有权与经营权分离，这点对东方企业主来说有些水土不服，因为创业老闆兼总经理的情况比比皆是，资方、经理人、劳方三合一的角色模煳混淆，常常有误踩红线的状况。能确切落实治理的公司，长期经营绩效多优于缺乏治理的公司。老闆身兼经理人，万一能力已跟不上科技、环境的变化，又缺少专业经营团队的辅佐，公司营运必走下坡，长期绩效不振减损企业价值，受到伤害的是资方本身、股东、员工等利害关係人。

台北市万华区匯聚了所谓「三流人士」，其中一流是流浪汉，二流是流莺、三流是流氓。据了解，万华的流浪汉有组织，也有自己的行规，不会造成执法者的太大困扰。流莺是因应人性本能的需求而产生的供给，但碍于政府颜面与社会观感而沦为地下化，反而难以管理。至于流氓，则不时聚众滋事、鱼肉百姓、欺凌乡里；在正常的制度设计下，流氓「应该」要怕警察才对，但现实上，似乎不完全如此。

三流问题是各个社会都存在的现象，也让执政者头疼不已；但若以「不扰民」为底线，或许我们可以较包容的态度来看待三流存在的事实。

企业内部也有「三流」的困扰。一流者是在企业草创初期便加入团队、跟着苦过来的员工；他们年资够深，但是能力有限、专业不足，即使在多个部门流浪游走，仍找不到适合的定位。所幸这类员工还算自制，不至于太过放纵，在组织里还有容身之处。三流员工则会仗着年资深欺负后进，平日满口胡乱语、搬弄是非，破坏组织纪律，是组织里的流氓。至于二流者，则为墙头草，以讨好主管为己任，不辨是非、没有原则，企业发生的大小事似乎都与他们无关，只要自己位子能保、权益无损就好了。

企业不断在进化，跟不上的成员很可能就沦为三流份子。称职的主管或领导者要清楚了解这些人的存在及其影响；一流、二流成员偶而会占点小便宜，对组织不成大害，如果可能，安排在职进修或职务再造，或许有机会拉回正轨。最麻烦的是三流的流氓行径，动辄把「跟老闆同梯进公司」抬出来，让年资较浅的主管忌惮，这才是组织的不定时炸弹。如果碍于种种因素无法彻底切割处理，至少要考虑将其与组织的营运隔离，以免拖累整体的正常运作。

中信兄弟走过10年低潮，期间成员不断汰换调整，最终组成王牌团队。带领中信兄弟夺下总冠军的总教练林威助在受访时提到，获胜的最大关键是「细腻野球」；除了强调「短打」、「打带跑」、「盗垒」等小球战技训练，更时时提醒球员3件与球技无关的事：「态度」、「礼仪」、「尊重」。小球技术训练可以增加场上的胜算，态度、礼仪、尊重的培养，就算球员日后不打球了，也能终身受用。

领导人除了要掌握组织内三流的动态，也要深入体会中信兄弟10年拼一冠的精神，秉持着专精研发的「态度」、在传承与突破间拿捏得当的「礼仪」、对社会责任与永续使命的「尊重」，才能带领企业迈向另一个高峰。

出处：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332