共同創辦人專欄

中華職棒中信兄弟隊在今年台灣大賽中，以直落四的戰績，睽違11年後再度拿下總冠軍，球迷為之瘋狂。兄弟隊上一次拿下總冠軍已是2010年的事，接下來分別在2014、2015、2016、2017、2019、2020六度打進總決賽，卻是屢戰屢敗，止步亞軍。苦熬10年，今年兄弟終於奪冠，其間經歷的艱辛，絕非外人所能領略。

企業經營變數多，業績不可能年年長紅，一樣會遇到景氣反轉或營運低潮；如何在逆境中保持信心、持續精進，帶領企業脫胎換骨，重新發光發亮，在在考驗著領導團隊的能力與毅力。當前企業界共同面對的挑戰，應該離不開ESG（環境、社會與治理）範疇。三者的重要性難分軒輊，相較而言，E與S的目標明確，偏向企業與外部的互動；但在G的議題上，東方企業反而較為棘手。

公司治理是從西方企業引進的理念，其發展基礎在於所有權與經營權分離，這點對東方企業主來說有些水土不服，因為創業老闆兼總經理的情況比比皆是，資方、經理人、勞方三合一的角色模糊混淆，常常有誤踩紅線的狀況。能確切落實治理的公司，長期經營績效多優於缺乏治理的公司。老闆身兼經理人，萬一能力已跟不上科技、環境的變化，又缺少專業經營團隊的輔佐，公司營運必走下坡，長期績效不振減損企業價值，受到傷害的是資方本身、股東、員工等利害關係人。

台北市萬華區匯聚了所謂「三流人士」，其中一流是流浪漢，二流是流鶯、三流是流氓。據了解，萬華的流浪漢有組織，也有自己的行規，不會造成執法者的太大困擾。流鶯是因應人性本能的需求而產生的供給，但礙於政府顏面與社會觀感而淪為地下化，反而難以管理。至於流氓，則不時聚眾滋事、魚肉百姓、欺凌鄉里；在正常的制度設計下，流氓「應該」要怕警察才對，但現實上，似乎不完全如此。

三流問題是各個社會都存在的現象，也讓執政者頭疼不已；但若以「不擾民」為底線，或許我們可以較包容的態度來看待三流存在的事實。

企業內部也有「三流」的困擾。一流者是在企業草創初期便加入團隊、跟著苦過來的員工；他們年資夠深，但是能力有限、專業不足，即使在多個部門流浪遊走，仍找不到適合的定位。所幸這類員工還算自制，不至於太過放縱，在組織裡還有容身之處。三流員工則會仗著年資深欺負後進，平日滿口胡亂語、搬弄是非，破壞組織紀律，是組織裡的流氓。至於二流者，則為牆頭草，以討好主管為己任，不辨是非、沒有原則，企業發生的大小事似乎都與他們無關，只要自己位子能保、權益無損就好了。

企業不斷在進化，跟不上的成員很可能就淪為三流份子。稱職的主管或領導者要清楚了解這些人的存在及其影響；一流、二流成員偶而會占點小便宜，對組織不成大害，如果可能，安排在職進修或職務再造，或許有機會拉回正軌。最麻煩的是三流的流氓行徑，動輒把「跟老闆同梯進公司」抬出來，讓年資較淺的主管忌憚，這才是組織的不定時炸彈。如果礙於種種因素無法徹底切割處理，至少要考慮將其與組織的營運隔離，以免拖累整體的正常運作。

中信兄弟走過10年低潮，期間成員不斷汰換調整，最終組成王牌團隊。帶領中信兄弟奪下總冠軍的總教練林威助在受訪時提到，獲勝的最大關鍵是「細膩野球」；除了強調「短打」、「打帶跑」、「盜壘」等小球戰技訓練，更時時提醒球員3件與球技無關的事：「態度」、「禮儀」、「尊重」。小球技術訓練可以增加場上的勝算，態度、禮儀、尊重的培養，就算球員日後不打球了，也能終身受用。

領導人除了要掌握組織內三流的動態，也要深入體會中信兄弟10年拚一冠的精神，秉持著專精研發的「態度」、在傳承與突破間拿捏得當的「禮儀」、對社會責任與永續使命的「尊重」，才能帶領企業邁向另一個高峰。

出處：《今周刊》 https://www.businesstoday.com.tw/author/release/7332