Dr. Kuo's Column

近來台灣資本市場十分熱鬧，多家營運績效不錯的公司相繼辦理現金減資。

現金減資的初始本意是「還資於民」，因為公司手上現金太多，但是由於經營環境變數大，在沒有更好的資金運用計畫下，透過現金減資，把資本還給股東，維護小股東的權益，相當符合公司治理精神。

不過也有一些公司辦理現金減資的出發點是為了經營權，當中更有一家龍頭企業，內部人為了爭奪公司主導權，用盡減資、議事等手段取得優勢，暫居下風者便不斷在媒體放話，似乎忘了這是一家已經上市的大眾公司，經營權的更替不再是關起門來的「家內事」。

ESG重環保，卻冷落社會、治理

台灣導入CSR（企業社會責任）已有20年，近來更聚焦於ESG（環境、社會、治理）議題，且逐步落實至上市上櫃公司。不少公司積極配合，努力朝著永續經營的方向邁進。

不過由於碳議題是當前熱門焦點，多數ESG的討論也圍繞在環保議題，於是便冷落了「社會」和「治理」的領域。

前述爭奪經營權的便是漠視公司治理及利害關係人的標準範例，可是卻不見媒體、主管機關針對這個角度進行評論與批評。

ESG涉及的範圍極廣，任何看得到、碰得到的，都可以涵括在內，卻也因為包山包海，反而常常讓企業視而不見，或選擇性執行，而忽略了真正的內涵。

近來台灣科技產業蓬勃興旺，供應鏈大廠大幅擴廠、招募，帶動產業、經濟、薪資、房市各方面都欣欣向榮。

同時，大廠需才孔急，政府出面協助成立產業人才培訓單位緩不濟急，人才產出數量也不足以支應大廠所需；除了擴大招聘非頂尖大學的畢業生，甚至向業界挖角。基於一般上班族的比較利益觀點，大廠提供的種種有形福利和無形光環，很難開口說不。

然而，大廠挖角對象開始指向產業供應鏈裡中小型廠商派駐大廠的人員，規模明顯小得多的中小型供應廠商，怎麼經得起主力戰將跳槽至大客戶？

中小型公司的人才招募或培育難度甚高，難得擁有優秀人才卻動輒被挖走，以致企業規模始終長大不，形成惡性循環。

再者，服務大廠的供應鏈駐廠人員轉枱至大廠後，對舊東家的營運模式和成本結構瞭若指掌，萬一再回頭砍供應價格，中小型供應商的處境只能用「雪上加霜」來形容。

競爭策略大師麥可波特（Michael Porter）將價值鏈區分為主要活動和支援活動；最極致的作法，是每家企業只做自己最拿手、最有競爭力的部分，其他不擅長或非核心業務，則委由該部分做得最好的廠商提供。

但在實務上，每家公司總想盡可能把所有活動的價值納為己有，於是供應鏈大廠在主要價值活動中，如研究、製程、生產等，願意投入資源積極培養人才，但在支援價值活動方面，如廠務、人資、總務管理等，則伺機向供應商挖角。

此外，大廠規模大，有足夠的談判籌碼，毛利維持四、五成不是問題，但為了提升本身的績效，往往會要求毛利只有十幾趴的供應商cost-down，沒有顧及供應商也有基本管銷成本的負擔。

大廠挖角供應商人才有違ESG精神？

就企業經營的觀點，為公司爭取最優秀的人才、爭取最佳的競爭優勢實屬天經地義；但是現代經營主流思維，已逐漸從上世紀的競爭關係轉向共好共榮的夥伴關係。

供應鏈的中小廠商一旦因為人才被大廠挖走了而失去優勢，大廠當然可以事不關己，另尋更適合的協力廠商，但是，這樣是否有違當代普遍標榜的ESG精神？

近來資安事件頻傳，一家大廠導入價格不菲、規格頗高的資安系統，並要求供應商也同步導入，以統一彼此間的資安標準。這樣的要求完全合理，但更周延的作法是，大廠規劃好一整套完善的系統，並協助供應商導入，更要考量到中小型供應商資源不足的困難，提供必要的協助。

非洲大象集體活動，總是由一頭母象領頭帶著成員四處尋覓水源與食物，成員中有大有中有小，若是較弱小的成員跟不上隊伍，領頭母象會停下來等候，絕不會落掉一個。

如果把象群看成供應鏈，大廠領著供應鏈前進，但不會悶著頭一馬當先地往前衝，也要顧及中小型夥伴的利益。善待供應鏈，以供應鏈整體共存共榮為目標，這才是符合ESG精神的供應鏈完美典範。