大廠猛挖供應商人才?供應鏈共存才符合ESG精神!
近來台灣資本市場十分熱鬧,多家營運績效不錯的公司相繼辦理現金減資。
現金減資的初始本意是「還資於民」,因為公司手上現金太多,但是由於經營環境變數大,在沒有更好的資金運用計畫下,透過現金減資,把資本還給股東,維護小股東的權益,相當符合公司治理精神。
不過也有一些公司辦理現金減資的出發點是為了經營權,當中更有一家龍頭企業,內部人為了爭奪公司主導權,用盡減資、議事等手段取得優勢,暫居下風者便不斷在媒體放話,似乎忘了這是一家已經上市的大眾公司,經營權的更替不再是關起門來的「家內事」。
ESG重環保,卻冷落社會、治理
台灣導入CSR(企業社會責任)已有20年,近來更聚焦於ESG(環境、社會、治理)議題,且逐步落實至上市上櫃公司。不少公司積極配合,努力朝著永續經營的方向邁進。
不過由於碳議題是當前熱門焦點,多數ESG的討論也圍繞在環保議題,於是便冷落了「社會」和「治理」的領域。
前述爭奪經營權的便是漠視公司治理及利害關係人的標準範例,可是卻不見媒體、主管機關針對這個角度進行評論與批評。
ESG涉及的範圍極廣,任何看得到、碰得到的,都可以涵括在內,卻也因為包山包海,反而常常讓企業視而不見,或選擇性執行,而忽略了真正的內涵。
近來台灣科技產業蓬勃興旺,供應鏈大廠大幅擴廠、招募,帶動產業、經濟、薪資、房市各方面都欣欣向榮。
同時,大廠需才孔急,政府出面協助成立產業人才培訓單位緩不濟急,人才產出數量也不足以支應大廠所需;除了擴大招聘非頂尖大學的畢業生,甚至向業界挖角。基於一般上班族的比較利益觀點,大廠提供的種種有形福利和無形光環,很難開口說不。
然而,大廠挖角對象開始指向產業供應鏈裡中小型廠商派駐大廠的人員,規模明顯小得多的中小型供應廠商,怎麼經得起主力戰將跳槽至大客戶?
中小型公司的人才招募或培育難度甚高,難得擁有優秀人才卻動輒被挖走,以致企業規模始終長大不,形成惡性循環。
再者,服務大廠的供應鏈駐廠人員轉枱至大廠後,對舊東家的營運模式和成本結構瞭若指掌,萬一再回頭砍供應價格,中小型供應商的處境只能用「雪上加霜」來形容。
競爭策略大師麥可波特(Michael Porter)將價值鏈區分為主要活動和支援活動;最極致的作法,是每家企業只做自己最拿手、最有競爭力的部分,其他不擅長或非核心業務,則委由該部分做得最好的廠商提供。
但在實務上,每家公司總想盡可能把所有活動的價值納為己有,於是供應鏈大廠在主要價值活動中,如研究、製程、生產等,願意投入資源積極培養人才,但在支援價值活動方面,如廠務、人資、總務管理等,則伺機向供應商挖角。
此外,大廠規模大,有足夠的談判籌碼,毛利維持四、五成不是問題,但為了提升本身的績效,往往會要求毛利只有十幾趴的供應商cost-down,沒有顧及供應商也有基本管銷成本的負擔。
大廠挖角供應商人才有違ESG精神?
就企業經營的觀點,為公司爭取最優秀的人才、爭取最佳的競爭優勢實屬天經地義;但是現代經營主流思維,已逐漸從上世紀的競爭關係轉向共好共榮的夥伴關係。
供應鏈的中小廠商一旦因為人才被大廠挖走了而失去優勢,大廠當然可以事不關己,另尋更適合的協力廠商,但是,這樣是否有違當代普遍標榜的ESG精神?
近來資安事件頻傳,一家大廠導入價格不菲、規格頗高的資安系統,並要求供應商也同步導入,以統一彼此間的資安標準。這樣的要求完全合理,但更周延的作法是,大廠規劃好一整套完善的系統,並協助供應商導入,更要考量到中小型供應商資源不足的困難,提供必要的協助。
非洲大象集體活動,總是由一頭母象領頭帶著成員四處尋覓水源與食物,成員中有大有中有小,若是較弱小的成員跟不上隊伍,領頭母象會停下來等候,絕不會落掉一個。
如果把象群看成供應鏈,大廠領著供應鏈前進,但不會悶著頭一馬當先地往前衝,也要顧及中小型夥伴的利益。善待供應鏈,以供應鏈整體共存共榮為目標,這才是符合ESG精神的供應鏈完美典範。
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- 崇越科技共同創辦人
郭智輝 博士