Dr. Kuo's Column

台積電創辦人張忠謀董事長多次提及「全球化已死」。由美中貿易戰開始，加上疫情封鎖、氣候變遷等因素，造成全球供應鏈斷鏈，區域供應鏈崛起；主要國家努力了近50年的全球化經貿環境，似乎瞬間打回原形。

儘管外在環境詭譎多變，但企業仍可透過有機成長、策略聯盟、併購等方式，追求成長。然而，各種成長策略能否奏效，則有賴領導人的前瞻視野。

企業領導人的首要任務，在創造並平衡客戶、供應鏈、員工及股東等利害關係人的利益；而一味討好單方面的主管，比如只考慮員工好惡者，無異於福委會主委，雖然能獲得員工的好感，卻疏於關照客戶或供應鏈，甚至股東的權益；這種情況若僅局限於部門層級或許還無所謂，但若拉高至企業層級，恐怕會危及整個公司的生存發展。

「全球最佳CEO」傑克．威爾許在1981～2001年間擔任奇異（GE）董事長兼執行長，期間，奇異的營業額從250億美元成長至1400億美元，股票市值增加3000％，達5000億美元，是當時全球市值最高的公司。

然而，威爾許絕非員工心目中的「萬人迷」老闆。他視員工如產品，不合規格的便汰換掉；在他初任CEO的前五年，奇異員工人數從41.1萬人驟減至29.9萬人，足足少了27％。此外，威爾許的個人經營能力及魅力，也未能惠及其接班人或子弟兵；但這是後話，便不贅述。

優秀領導人，須具備五個領導特質

領導人的策略規劃影響企業往後10年、20年的發展。根據學者研究，優秀領導人展現的策略性領導特質，包括：一、願景、辯才、一致性；二、承諾；三、消息靈通；四、樂於授權；五、善於使用權力。

簡單來說，領導人要能提出企業願景，並能說服組織成員相信；身體力行，展現服膺願景的態度；掌握訊息；適度授權，才有餘裕擘畫未來；運用權力獎懲升貶，培養組織紀律。

帶領企業成長是領導人的天命。即便環境再艱難，也必須窮盡一切策略達成目的。

崇越科技專注在台灣、中國和新加坡市場，主要是三處皆屬華語區，語言、文化、飲食、風土民情相似，市場的進入門檻相對不高。現在隨著大客戶跨足美國、日本、印度等地，過去的成功經驗無法完全複製，於是我們改變策略，招聘在地員工、主管，或是與當地的企業策略聯盟，或是併購地主國的公司。在陌生的市場，更需要專業團隊的審慎評估，而領導人與國際客戶的互動良窳、政經產業資訊的掌握程度，都會影響海外布局的決策品質。

崇越與日本上游廠商相處融洽，但在合作初期，對日本商界的習慣不甚了解，雙方默契也還待磨合，不時會出狀況，造成彼此關係緊張。幸賴前輩的提點與經驗傳授，互動漸入佳境，合作關係也日益穩固。

可是在美國，未來在德國設新據點，對崇越而言，都是全新的挑戰；但有過去的受挫經驗，可作為快速學習的養分。不過過去的經驗，不足以應對未來的變化，仍需步步為營，並尋求有國際經驗的顧問諮詢，以減少犯錯的機率。

就產業前景來看，電動車、自駕車、AI人工智慧及大健康產業，將是未來較有發展機會的產業，而這些產業又都與半導體息息相關。台灣以中小企業為主體的經濟結構，過去赴海外單打獨鬥十分辛苦，現在則有台積電、聯電、力積電等大型廠商跨海出征，也讓中小企業供應鏈有走出本土、邁向國際舞台的機會。

走向世界、擁抱世界，是台灣未來的出路

台灣這幾年從幾乎無人聞問、缺乏自信的醜小鴨，蛻變為眾人矚目、昂首闊步的天鵝，正是發揮自身優勢定位的成果。

不論企業或國家領導人，「經驗」和「學識」是最重要的兩大特質。

在可見的未來，台灣仍難擺脫地緣政治的牽絆，雖然全球化已死，但世界仍是台灣的市場，追求基業長青的企業領導人，便必須思考在世界競爭環境中的策略。

同樣地，台灣也要尋找能長治久安的策略。就企業經營者的觀點，走向世界、擁抱世界是台灣未來的出路；而選對的人、走對的路、做對的事，則是能否達到願景的關鍵。

出處：《遠見》https://gvlf.gvm.com.tw/author/6341